快消品：线下渠道还是重中之重

前一段时间朋友圈有一段话很多人都进行了分享：2022年重回线下！2023年重回增长！干掉所有不增长的习惯和意识，干掉所有不增长的产品或渠道…熬了三年，等了三年，忍了三年，可以了！不增长，即出局！不增长，要尽快出局…

这里一定要深度思考：增长的路径是什么？

说得很中肯，就快消品而言，线下生意的占比依然保持在70%以上，放弃了这一块蛋糕，企业永远做不大。的确如此，在线上成功的诸多企业都开始布局线下。

重回线下涉及到很多事情，我的观点是：快消品厂商要想在线下获得成功，就必须在“三力”上面发力，即：产品竞争力、渠道竞争力、消费者竞争力。

其中渠道又是产品和消费者的桥梁，显然又是重中之重。

4月6日-8日，第八届中国快消品创新大会将在成都举办。

4月8日，海游老师将在第八届中国快消品创新大会现场分享主题【中国快消品线下渠道迭代史】，敬请关注！

很多企业的成功

离不开渠道模式的升级

快消品发展到今天，渠道为王一直是快消厂商战略级别的事情，几乎每一家优秀企业都有一套专属的渠道覆盖模式，拿我们身边耳熟能详的企业举例：

农夫山泉通过专属经销商模式实现质与量的腾飞；今麦郎通过四合一的厂商合作模式实现质与量的腾飞；青岛啤酒通过两级经销模式实现质与量的腾飞；可口可乐通过101模式在特定阶段实现质与量的腾飞。

回顾中国快消品的发展史，最具代表性的其实是快消品营销渠道的发展史。

拿我个人在农夫山泉和今麦郎的一段工作经历分享给大家。

2014年，我在农夫山泉任营运总监助理职务，全程组织参与农夫山泉渠道覆盖模式优化过程，从经销商模式到厂商合署模式，再到经销商专署模式，不断地探索修正并执行，直到后期模式成功落地并全域推广。

2016年，我在今麦郎饮品任湖北省和河南信阳地区营销负责人，全程组织参与今麦郎饮品“四合一”项目全面布局实施，从0到100，从市场划分到模式样板打造，到全市场阶梯性复制，全程参与“小老板”团队的建设和推广。

以上两段工作经历让我看到并深刻体会到渠道模型变革成功后的威力。回顾过去，农夫山泉的确有产品力和品牌力的加持，但是当时的今麦郎饮品还是处于产品跟随策略状态，凉白开和芒顿小镇刚上市，销量主体是一元水，红茶和绿茶之类，但是当年却取得了超过45%的超高增长。究其原因，发生变化的也仅仅是渠道模型的升级。

所以，很多企业的成功离不开渠道模式的升级，品牌商线下要想增长，可以先从渠道覆盖模式的升级开始入手，设计一套最匹配自己的渠道发展模型，更大概率会事半功倍。

渠道覆盖模式的本质是什么？

这个概念需要从经营和运营两个维度去理解。

1、从经营的角度来看，渠道覆盖模式的本质是快消品厂商“责权利”的重新定义。这个也很好理解，产品从生产到被消费者吃喝用到，首先离不开品牌商（生产商），其次是渠道商（经销商、分销商、网点等等），然后是各层级链接者（经理、基层主管、业务员、促销员等等）。

以上三者构成了产品到消费者的供应链体系，那么每一个层级有什么样的“权利”？

例如：业务员拥有产品销售维护权利，经销商拥有经营权。

每一个层级有什么样的责任？

例如：品牌商有打造强产品力产品的责任，经销商有组织销售、组织配送、维护售后等责任。每一个层级有什么样的利益？例如根据权利和责任划分利益，根据投入划分利益。

把“权责利”定义好，是快消品厂商能够顺利经营的基础，将“权责利”落地到具体执行策略上（我常说的七大策略：产品策略、渠道策略、消费者策略、费用策略、组织策略、经销商策略、时间推进策略），才能让每一个层级各司其职，形成合力，最终改善区域竞争格局。

小结：企业渠道覆盖模式的本质就是厂商的权责利，模式升级创新的定义就是厂商权责利的重新分配。拥有什么样的权力、就要匹配什么样的责任、承担什么样的责任就要获取什么样的利益点。

这个过程中，厂商要充分换位思考，结合自己和经销商的实际能力和意愿做到最优搭配，最后将这些最优搭配落实到企业日常运营的七大策略之上，那么这套新的通路模式就是最适合你的。

我所经历的所有优秀企业的渠道覆盖模式都是这样迭代而成的！具体相关内容可以阅读之前文章《厂商分润体系不均，“通路”变“阻路”》。

2、从运营的角度来看，渠道覆盖模式的本质是低成本，规模化，多元化、高效地触达潜在消费者。直白一点就是：高效率取代低效率，低成本取代高成本，规模化取代局部化，消费者触达多元化取代单一化，人为因素便是供应链利益的分配机制下，各层级人员主观能动性的高者取代低者。

我们拿其中的效率举一个例子：渠道覆盖高效率取代低效率。

什么是渠道效率的高低？举个例子，品牌商出一个新品，高效率的企业在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花，可以在极短的时间内触达目标消费者，效率低的企业拖拖拉拉半年不达标。这里有几个问题：

a、品牌商的渠道梳理工作是否做到位了，是否将自己的渠道做出清晰的画像，还是眉毛胡子一把抓，出来新品乱撒网，要知道铺出去的货因为动销而回调是渠道效率的最大杀手。

b、品牌商是否将自己的网点等级进行优化，可以按照进货活跃度划分，可以可以按照单位时间的销量划分等等。

c、新品的目标消费者定义是否精准，与之匹配的渠道供应链是否畅通？例如经销商不配合新品推广，这就说明你的渠道在区域第一站就卡壳了。

d、渠道效率一定要注意“靶向”这个关键词，只有“靶向”了，才能使产品和渠道、网点、目标人群相匹配，这是渠道效率的核心。

e、渠道的最后一米便是产品动销，是否做到了BC一体化，运营C端，赋能B端，有人想买，有人愿卖。

小结：企业如何检验自己的渠道效率，教大家一个简单的办法，推出新品时，搞一个靶向网点铺货PK，对网点的属性、首次进货量、陈列要求、进货SKU规定好，看看完成定量指标时每个市场的耗时情况，落后的区域就要整改。

渠道效率是品牌商核心竞争力之一，它可以很好的反馈出品牌商把控市场的机动能力。具体相关内容可以阅读之前文章《没有哪个新模式可以颠覆深度分销！》

渠道覆盖模式当下该怎么办？

“抄作业”能成功吗？

回到文章开始，很多品牌商的成功都离不开一套自己专属的渠道覆盖模式，但是有一个共同点就是模式均是自己一步一步“趟路”趟出来的。这个过程中体现出老板的抉择和坚持、团队的理解和执行力、渠道商的认知和配合度等等。类似于天下没有相同的两片树叶一样，即使是一个企业渠道模式落地过程中也会存在巨大差异。

可以肯定的是：“抄作业”大概率会失败，一些一线品牌商已经给我们上了很多课了。

渠道覆盖模式有很多东西是随着品牌商自己的成长与生具有的特征，模式上有很多老板治理企业、操盘习惯的“影子”；其次是品牌商产品的特点、品牌力的强弱、市场竞争格局的不同，现在所属的通路阶段等等，这些都不相同，所以“抄作业”注定会失败。

那么如何可以成功呢？

我认为最好的方法是：借鉴，青出于蓝而胜于蓝！

品牌商要研究那些成功企业渠道覆盖模式的过去、现在、未来。研究的核心是这些企业当时遇到什么困难？处于什么样的内外部环境？解决这些困难的方法？并将这些问题转化吸收。但创造最佳模式还得靠企业自己，这是不可替代的，因为只有企业自己搞出来的模式才能更适合自己，才能更加坚定信心、下定决心走下去，才有可能成功！