企业创业期的顶层设计

目前有很多创业期的企业正在经历从0到1的跨越，面临着各种各样的问题，归纳起来还是战略定位、商业模式、组织体系与核心干部的问题。

这四大要素相辅相成，共同构成了创业期企业的三对矛盾：战略方向与策略执行，市场突破与后台支撑，外部的不确定性与内部的确定性。

这三对矛盾的动态作用与相互关系构成了企业顶层设计中的“奔驰模型”（见图1）。

企业在创业期时，战略定位是由生存与扩张的矛盾构成的，商业模式是由客户需求与企业方案的矛盾构成的，组织体系是由高效与简单的矛盾构成的，核心干部是由激情与准则的矛盾构成的。

处理好这四大要素的三对矛盾，企业才能实现持续与有效的增长。

战略定位：生存与扩张

创业期的战略是什么？制定好创业期的战略，关键是处理好赚钱与规模的矛盾。赚钱是通俗的说法，更准确的说法是现金流稳定与现金流增长，这是创业企业的生命线。创业企业要千方百计地增收节支、加速周转、聚焦运营发展节奏。规模就是在生存的基础上扩张，建立起细分市场的核心竞争力。

创业期的战略也因此可以大致归为三类模式：第一，先赚钱再扩张；第二，一边赚钱一边扩张；第三，先扩张再赚钱。大多数传统企业与线下企业多是第一种方式，优秀的传统企业与大多数互联网企业可能采取第二种方式，只有少数顶级互联网企业在一段时间内可能采取第三种方式，如亚马逊、阿里与腾讯等。

以电池大王曾毓群的创业经历来说，在ATL成立初期，电池行业的竞争已是一片红海，日系企业生产的硬壳圆形和方形电池自动化程度高、品质可靠、性能出众，占据市场主流，初创企业在这块很难与其相争。最终ATL选择了聚合物软包锂电池方向，用100多万美元从贝尔实验室取得了聚合物锂电池的专利授权，从而解决了电池胀气这一核心技术难题，实现了软包锂电池的量产。

在全球20余家购买贝尔实验室授权的企业中，ATL成为唯一实现产品量产的公司。凭借灵活的封装工艺，产品报价是对手的一半，容量却又能增加一倍。靠着极高的产品性价比，手机厂商的电池订单纷至沓来，ATL迅速占领了手机行业的电池市场。创业3年后，2002年ATL首次实现了单月赢利，最终全年赢利超过500万美元。自此，ATL破解了生存难题，并开始走上了扩张发展的道路。

从这个过程中可以看到，ATL通过选择聚合物电池这一细分市场，实现了差异化，避开了主流市场和主流市场的强大竞争对手，获得了生存的机会；并且持续在聚合物电池这一领域不断增强核心竞争力，第一个实现量产，在这个细分市场建立起统治地位，顺利从生存切换到扩张的轨道上，这是典型的先赚钱再扩张模式。

曾毓群于1999年在香港注册成立了ATL公司，在电池行业是一家不折不扣的初创企业，同时面临着生存困境，正是由于其差异化的战略定位才使ATL渡过了生存难关。

商业模式：需求与方案

创业阶段的商业模式是脆弱的，这个脆弱既有内部的，也有外部的。创业阶段需要不断验证客户的需求，对客户的需求不断理解，用一系列相互组合与联结的要素，形成一个解决方案来满足客户的需求。这个一系列相互组合与联结的要素形成的方案，就是创业企业的商业模式。构建成功的商业模式的道路是曲折的，我们来看看潮玩行业的领头羊泡泡玛特在创业阶段构建商业模式的过程。

2010年11月17日，创始人王宁在北京中关村欧美汇中心的一个小角落开了第一家泡泡玛特店。在经历了几年的艰难经营后，时间来到2014年，当时王宁和团队复盘时发现，日本潮流玩具Sonny Angel在店里的销售数据增长迅猛，单个玩具已经占到门店营收的1/3 。王宁的商业直觉告诉他自己，潮流玩具可能要崛起了。于是，王宁在泡泡玛特做出了一个重要的战略决策：缩减品类，聚焦潮流玩具。之后泡泡玛特聚焦在潮玩IP上，并从香港设计师那里获得了Molly版权，于2016年7月推出Molly Zodiac。该产品一经推出，便很快售罄。

自此Molly成为泡泡玛特的招牌IP，销售额占比一度超过40%。而Molly销售的火爆，除了IP元素以外，泡泡玛特使用的盲盒销售模式也起到了关键作用。在2016年推出盲盒之前，泡泡玛特仍处于亏损状态，但到了2017年上半年，便成功实现扭亏为盈，后面更是一路飙涨。泡泡玛特盲盒的成功，后来还掀起了一波“盲盒经济”的热潮。

从泡泡玛特的创业经历来看，关于商业模式，我们可以获得这样的启示：商业模式的要素组合是相互联动的。泡泡玛特商业模式的两个核心要素是IP与盲盒，它们之间是完美组合。好的IP，一个能契合消费者当下心理，有形象、有情绪、有故事的IP，更适合盲盒这种销售方式。消费者对自己认同的IP充满期待，在打开之前并不知道是什么，这种对未知的探索和刺激，令无数消费者着迷上瘾。这两个要素的结合奠定了泡泡玛特的成功。2020年泡泡玛特成功登陆港交所，市值一度突破千亿港元。泡泡玛特2021年财报显示，其2021年营收为44.9亿元，净利润为8.5亿元，目前已经成为中国最大的潮流玩具IP开发运营商。

组织体系：高效与简单

组织跟随战略，创业期的企业在战略层面既要解决生存问题，又要解决发展问题，它决定了组织设计必须高效、简单。高效是指响应客户的速度要快，企业内部要决策高效、协同高效、执行高效；简单是指组织决策简单、协同简单、激励简单，同时管用、有效。

成立于2007年的A企业从事微生物研发生产，2013年开始从技术转向产品，做环境检测设备，并抓住市场爆发的增长机会，迅速获得了市场与客户的认可，2019年销售业绩达到1亿元，员工150人。

但是A企业在组织体系方面也存在问题：决策过于集中，一线能力与激情难以发挥，导致决策与执行效率大大降低，各部门之间不能快速协同，响应客户需求慢。发现问题后，企业开始建立以市场导向为动力的决策机制，强化围绕着市场的快速反应能力，强调短、平、快的运营机制与组织结构。同时，建立以目标为导向的考核与评价体系，构建绩效沟通平台，促进管理不断改善；建立效率优先、兼顾公平，以贡献为导向，高绩效型分配激励机制，员工每个月根据考核结果及时兑现激励，部门经理以上人员每个季度根据考核兑现激励。

组织体系的运营能力提高后，干部与员工看到了希望、有盼头、干劲十足，截至2021年，尽管疫情反复，但A企业销售业绩却始终保持增长，从2019年的1亿元销售额增长到2021年的2亿元销售额，实现了创业期的跨越。

A企业的组织体系改进案例，验证了组织体系若要高效，则必须简单。一是创业期企业集中决策是有效的，但随着市场环境的瞬息万变，创业期企业需要快速响应市场需求，需要高效决策，需要抓大放小，使决策简单、协同简单、执行高效；二是创业期企业的激励必须简单、直接、管用、有效，以短期、显性、及时激励为主，精神及中长期激励为辅，及时考核、评价，及时兑现。

组织作为社会中的“有机生命体”，其体系的搭建也是多种多样的，并不存在绝对的好与坏，但优秀的组织体系一定是可以匹配企业战略与外部生存环境的。

核心干部：激情与准则

创业期企业的核心干部其实就是企业创始人和他的创业团队。创业团队要不断打硬仗、打胜仗，关键是要充满激情，并进行有准则的管理。激情是指企业家须有使命驱动的事业热情与奋斗精神，并对团队有持续不断的凝聚力与感染力。准则是创业期企业管理的底层逻辑，它的目的是简单、管用、有效。

我们来看看雷军与他的创业团队2011—2014年是如何实现销售业绩连年增长的。2010年雷军创立小米，他的梦想是将小米做成世界500强企业。雷军在小米初创时，并没有像传统企业那样先搞战略、建组织、定激励，当时他的首要任务是搭班子，找到合适的人。从2010年到2011年上半年，雷军每天都在跟各路行业精英聊天，有时甚至聊到凌晨3点，每天跟人沟通达16小时。后来据创业班子成员黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋等回忆，雷军对事业充满了无限激情，他的奋斗精神、他的执着追求感染了创业团队的每一个人，这是小米能够快速抓住市场风口做大做强的关键原因。

同时，创业期的小米，既不是没有管理，也不是传统企业的流程化、标准化管理，它采用的是简单有效的准则管理。2010年12月，雷军与各产品线负责人签订了《2011年目标责任书》，明确除投资决策、战略决策、债权决策、事业部领导班子决策外，其他决策事业部皆有权决定。所以，小米的每个人都很有权力，每个事业部、部门都是独立经营单元，自我驱动，对目标达成负责。

小米创业期打造核心创业团队的案例，给了我们非常重要的启示:首先，创业期企业核心干部的凝聚力、战斗力，特别是企业家的激情与领导力是企业生存与发展的关键。其次，创业期企业生存是第一要务，企业不能没有管理，但又不能管理过度，影响经营的质量与效率，创业期的管理必须是抓大放小，简单、管用、有效。